科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)不僅僅是進行成功績效管理的關(guān)鍵所在，同時還能在一定程度上了解到員工績效在那些方面存在缺陷，從而幫助員工改進績效，提升企業(yè)的績效管理水平。但是，在績效考核指標(biāo)的設(shè)計上，很多企業(yè)都走入了“量化”誤區(qū)。
“量化”誤區(qū)一：考核指標(biāo)越精細(xì)越好
為了實現(xiàn)企業(yè)某一時期的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)各職能部門利用自身較為擅長的專業(yè)知識和技能，精心設(shè)計出公司精細(xì)化的績效考核指標(biāo)體系，而企業(yè)作為一個整體的、系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠(yuǎn)、中、短期目標(biāo)是什么?反而沒人關(guān)心。其結(jié)果是，企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)要么缺失，要么發(fā)散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標(biāo)。
“量化”誤區(qū)二：考核指標(biāo)應(yīng)量化到部門
多數(shù)企業(yè)績效考核指標(biāo)設(shè)計的實踐思路是：制定企業(yè)目標(biāo)之后，便設(shè)計好指標(biāo)體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標(biāo)分解落實到各個部門，**將指標(biāo)量化，作為考核部門績效的標(biāo)準(zhǔn)�？己藞�(zhí)行者認(rèn)為：只要把企業(yè)的所有目標(biāo)均細(xì)化為小目標(biāo)分解到部門，而每個部門都完成自己的任務(wù)，那么，企業(yè)的總目標(biāo)也就自然而然地實現(xiàn)了。
“量化”誤區(qū)三：財務(wù)指標(biāo)是考核關(guān)鍵
許多企業(yè)認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)與否，關(guān)鍵是看財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)了，企業(yè)目標(biāo)基本上也就實現(xiàn)了。實際上，財務(wù)指標(biāo)只是注重反映過去的結(jié)果，對企業(yè)的發(fā)展和管理狀況則表現(xiàn)較少，并在很大程度上代表股東的價值取向，偏重短期利益，而忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素――客戶，也反映不出企業(yè)的核心競爭力，導(dǎo)致考核指標(biāo)不能與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有機結(jié)合，從而容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短期化行為，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。
“量化”誤區(qū)四：非量化勿考核
企業(yè)管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則，再好的績效評價也沒有說服力，甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知，量化管理的真正目的在于引導(dǎo)企業(yè)員工的行為方向，使員工的工作目標(biāo)與企業(yè)的組織目標(biāo)相一致，通過整合員工績效以**實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。另外，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)中很大一部分由于相對抽象且難以直接測量，根本無法用量的指標(biāo)來預(yù)測和評價，如行業(yè)認(rèn)同度、核心競爭力等，所以只能選取諸如銷售額等可以量化的指標(biāo)來評價公司的發(fā)展，指標(biāo)分解時也只能分解可以量化的指標(biāo)。
企業(yè)在進行績效管理時，要重新審視這些已經(jīng)走入的“量化”誤區(qū)。重新定位績效考核目標(biāo)，進而設(shè)計出科學(xué)、合理的績效考核指標(biāo)，盡快走出KPI績效考核指標(biāo)設(shè)計的“量化”誤區(qū)。
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